Централизация инфраструктуры информационных систем. Греф в ужасе: ИТ-централизация не позволяет Сбербанку догонять ИТ-компании. Аргументы со стороны ИТ
Комитет экономического развития, промышленной политики и торговли (КЭРППиТ) является одним из ключевых органов исполнительной власти Санкт-Петербурга, регулирующих политику экономического развития города. В круг его задач входит решение вопросов, касающихся различных областей жизнедеятельности северной столицы: от организации государственного заказа до развития внешнеэкономической деятельности и поддержки работ по оказанию различных услуг населению города.
Задачи
Деятельность КЭРППиТ напрямую связана с активным использованием информационных технологий (ИТ). В настоящий момент в организации официально зарегистрировано 18 крупных информационных систем (ИС), внесенных в общегородской Реестр информационных ресурсов и информационных систем.
ИТ-инфраструктура КЭРППиТ включает в себя несколько десятков серверов, расположенных на трех территориально распределенных по городу площадках. Общее число пользователей в настоящий момент составляет порядка 350 человек. Наиболее востребованными в работе являются информационные системы государственного заказа, мониторинга социально-экономического развития и потребительского рынка, электронного документооборота, кадрового и бухгалтерского учета. Поддержка и развитие ИТ-инфраструктуры осуществляется сотрудниками отдела ИТ.
В 2007 году руководством Комитета перед отделом ИТ была поставлена задача повышения уровня доступности контролируемых ИС, их отказоустойчивости, надежности функционирования ИТ-инфраструктуры в целом, а также повышения эффективности работы отдела ИС без увеличения штата и изменения состава сотрудников. Для достижения поставленных целей было принято решение о создании централизованной системы управления ИТ-инфраструктурой и реорганизации работы отдела ИТ с учетом лучшего мирового опыта.
Среди факторов, влияющих на выбор решения, были определены следующие:
- требовательное отношение пользователей к ИТ, обусловленное активным использованием сотрудниками Комитета информационных систем и высокими требованиями, предъявляемыми к качеству предоставляемых ИТ-услуг и своевременности оказания технической и консультационной поддержки;
- разнообразие парка ПК, программного обеспечения, установленного в подразделениях Комитета;
- жестко ограниченный бюджет ИТ.
Для решения поставленных задач и организации работ по внедрению, руководством Комитета было принято решение о привлечении стороннего консультанта. Результатом проведенного тендера стало сотрудничество с компанией «Инфосистемы Джет», перед специалистами которой были поставлены следующие задачи:
- автоматизировать основные операции по контролю и управлению ИТ-ресурсами;
- обеспечить возможность проактивного обнаружения и локализации проблемных ситуаций;
- реализовать сервисный подход в управлении ИТ-инфраструктурой.
Специалисты компании «Инфосистемы Джет» провели обследование существующей ИТ-инфраструктуры, изучили подходы к эксплуатации системы. Были определены основные объекты мониторинга: сервера, активное сетевое оборудование, системы обеспечения бесперебойного электропитания, а также ОС, СУБД, приложения (Lotus Notes, Citrix и др.).
В составе системы управления ИТ были выделены подсистемы, решающие следующие задачи:
- мониторинга активного сетевого оборудования;
- мониторинга серверов и приложений;
- управления рабочими местами.
Системы управления ИТ обеспечивает выполнение следующих функций:
контроль работоспособности и производительности активного сетевого оборудования:
- выявление нештатных ситуаций в сетевой инфраструктуре;
- обеспечение возможности графического отображения топологии сети;
- сбор и агрегация данных о значениях контролируемых параметров активного сетевого оборудования;
- учет и инвентаризация активного оборудования;
контроль серверов и приложений:
- контроль доступности и производительности серверного оборудования, ОС, СУБД и приложений;
- корреляционную обработку параметров мониторинга на уровне программных агентов (для серверов), с целью исключения незначащей, дублирующей информации;
- выполнение автоматических корректирующих действий, включая запуск программ, на объекте управления,
- графическое отображение дерева сервисов в виде карты взаимосвязанных объектов всех элементов ИТ-среды (сеть, серверы, приложения, базы данных), обеспечивающие функционирование заданной ИТ-услуги (т.е. оценка доступности ИТ услуг и приоритезация работ в зависимости от степени влияния проблемы на ИТ-услугу);
- генерирование отчетов о работе ИТ-инфраструктуры, которые представлены в виде собственно отчетов (в форме таблиц или текстов) либо в форме графов (графическое представление показателей функционирования объектов мониторинга);
В контур системы управления серверами и приложениями включены все основные ИС.
управление серверами и рабочими местами:
- учет (инвентаризация) аппаратных и программных ресурсов ИТ-инфраструктуры;
- контроль удаленных установки и инсталляции ПО;
- удаленное управление компьютерами (функция Remote Control).
Доступ к информации мониторинга осуществляется с единой консоли оператора.
Для построения централизованной системы мониторинга специалистами КЭРППиТ и компании «Инфосистемы Джет» было выбрано программное обеспечение компаний Hewlett-Packard и Microsoft.
В настоящий момент мониторинг ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ осуществляется круглосуточно. Организован контроль сети передачи данных, серверного оборудования, ПО и программных комплексов, развернутых на удаленных площадках. Автоматизирована подготовка ежедневных отчетов, в которых отражаются данные о работе оборудования, в частности, сведения о недоступности тех или иных сервисов и сбоях в работе подсистем. Данные отчетов хранятся на сервере системы и доступны за любой период времени с начала её функционирования. Система регулярно формирует отчеты о составе оборудования и ПО, что необходимо при планировании изменений, модернизации оборудования и внедрении новых ИТ-услуг.
Реализация проект началась в мае 2007 г. Работа была рассчитана на шесть месяцев, но, заинтересованность руководителей и ИТ-специалистов КЭРППиТ в результатах проекта и активное участие в его реализации, позволили завершить проект на два месяца раньше запланированного срока — в августе 2007 г.
Особое внимание было уделено обучению специалистов отдела ИТ Комитета. Оно осуществлялось в два этапа. На первом по рекомендации компании «Инфосистемы Джет» сотрудники отдела прошли обучение на специализированных курсах производителей ПО. А на втором - специалисты компании «Инфосистемы Джет», осуществлявшие установку программных продуктов, в ходе проекта организовали практическое обучение основным способам и методам работы с системой.
Работы по настройке и апробации системы проводились специалистами ИТ-отдела одновременно. Это дало возможность оперативно вносить необходимые изменения на всех этапах работ, и, следовательно, сократить время внедрения решения.
В результате проекта заказчик получил эффективную систему управления ИТ, которая позволяет контролировать и наглядно оценивать текущее состояние и работу всех элементов ИТ-инфраструктуры организации. Её внедрение позволило достичь следующих результатов:
- повысить устойчивость работы информационных систем организации;
- автоматизировать деятельность персонала отдела ИТ по мониторингу и управлению конфигурацией ИТ-инфраструктуры;
- сократить время локализации и устранения проблемных ситуаций;
- получать консолидированные отчеты о функционировании системы и обеспечить сохранность этой информации в течение длительного времени;
- осуществлять обоснованную приоритезацию выполняемых работ;
- обеспечить руководство отдела ИТ оперативной и статистической информацией о работе ИТ-инфраструктуры.
В рамках проекта была решена задача повышения защищенности рабочих мест пользователей ИТ за счет централизованного распространения «разрешенного» программного обеспечения и предназначенных для него пакетов обновлений. Это позволило значительно снизить нагрузку на персонал отдела ИТ.
После завершения проекта специалисты компании «Инфосистемы Джет» осуществляли сервисную поддержку системы управления ИТ КЭРППиТ: выполнялись работы по проверке, оценке функционирования, а также, по запросам заказчика, «донастройке» развернутой системы.
Развитие проекта
Специалистами компании «Инфосистемы Джет» было проведено обследование организации деятельности по управлению и эксплуатации ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ. В результате была дана оценка текущего уровня зрелости процессов деятельности в соответствии со стандартом CobIT, определены основные направления дальнейшего развития в рамках внедрения сервисного подхода к управлению ИТ. В частности, было дано заключение о том, какие процессы управления ИТ являются основными, критичными для работы Комитета и требуют внимания и поддержки. Было определено, какие из процессов и в каком объеме необходимо внедрять и детализировать для обеспечения функционирования ИС в условиях развития системы, изменения нагрузки, повышения уровня требований пользователей к качеству её работы.
В 2008 году КЭРППиТ Правительства СПб и компания «Инфосистемы Джет» планируют продолжить сотрудничество. В настоящий момент определены следующие задачи развития ИТ-инфраструктуры организации:
- развитие системы управления ИТ в части мониторинга ИС и предоставления услуг;
- создание и интеграция в систему управления ИТ автоматизированной подсистемы Service Desk;
- оптимизация деятельности по управлению инцидентами и работами и повышение уровня зрелости процессов управления ИТ в целом,
- создание и внедрение подсистемы учета ИТ-инфраструктуры.
ПРАВИТЕЛЬСТВО ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ
РАСПОРЯЖЕНИЕ
О ПЛАНЕ МЕРОПРИЯТИЙ ("ДОРОЖНОЙ КАРТЕ") ПО ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ХАНТЫ-МАНСИЙСКОМ АВТОНОМНОМ ОКРУГЕ - ЮГРЕ
В соответствии с Законом Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 12 октября 2005 года N 73-оз "О Правительстве Ханты-Мансийского автономного округа - Югры" , распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 19 августа 2016 года N 455-рп "О Концепции "Бережливый регион" в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре", учитывая решение Общественного совета при Департаменте информационных технологий Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (протокол заседания от 15 декабря 2017 года N 22):
1. Утвердить план мероприятий ("дорожную карту") по централизации инфраструктуры информационных систем в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре (далее - автономный округ, план) (приложение 1).
2. С целью обеспечения эффективности межведомственного взаимодействия определить первого заместителя Губернатора автономного округа Г.Ф.Бухтина куратором по реализации плана.
3. Определить Департамент информационных технологий автономного округа (далее - Департамент) ответственным за реализацию плана.
4. Заместителю Губернатора автономного округа А.Г. Забозлаеву:
4.1. В срок до 1 февраля 2018 года направить предложение о создании проекта (портфеля проектов) по централизации инфраструктуры информационных систем в Департамент проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа - Югры в соответствии с постановлением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 25 декабря 2015 года N 485-п "О системе управления проектной деятельностью в исполнительных органах государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа - Югры" .
4.2. В срок до 30 апреля 2018 года внести в Правительство автономного округа предложения по актуализации перечня учреждений, выполняющих функции в области информационных технологий.
5. Первому заместителю Губернатора автономного округа А.В.Шипилову, заместителю Губернатора автономного округа А.Г.Забозлаеву, Департаменту в срок до 1 июня 2018 года совместно с органами местного самоуправления муниципальных образований автономного округа (далее - органы местного самоуправления) организовать принятие решения по вопросу о состоянии и развитии инфраструктуры информационных систем в автономном округе Постоянной комиссией Совета при Губернаторе автономного округа по развитию местного самоуправления в автономном округе.
6. Департаменту в срок до 30 марта 2018 года внести в Правительство автономного округа предложения по изменению государственной программы автономного округа "Информационное общество Ханты-Мансийского автономного округа - Югры на 2018 - 2025 годы и на период до 2030 года", утвержденной , в части актуализации целей внедрения информационных технологий, установления критериев эффективности государственного управления.
7. Исполнительным органам государственной власти автономного округа:
7.1. В срок до 1 февраля 2018 года внести в комиссию по совершенствованию организационной структуры и штатной численности исполнительных органов государственной власти автономного округа (далее - комиссия) предложения по оптимизации структуры и штатной численности в соответствии с приложением 2 к настоящему распоряжению, а также предложения по оптимизации структуры и штатной численности подведомственных государственных учреждений автономного округа (далее - учреждения) в соответствии с приложением 3 к настоящему распоряжению.
внести Губернатору автономного округа, Правительству автономного округа предложения по структуре и штатной численности исполнительных органов государственной власти автономного округа с учетом решения комиссии;
обеспечить внесение изменений в структуры и предельную штатную численность учреждений, с учетом решения комиссии;
внести в Правительство автономного округа предложения о синхронизации государственных программ автономного округа, ответственными исполнителями которых они являются, с государственной программой автономного округа "Информационное общество Ханты-Мансийского автономного округа - Югры на 2018 - 2025 годы и на период до 2030 года", утвержденной постановлением Правительства автономного округа от 9 октября 2013 года N 424-п , Концепцией "Бережливый регион" в автономном округе, утвержденной распоряжением Правительства автономного округа от 19 августа 2016 года N 455-рп;
заключить с Департаментом соглашения об уступке требований по договорам возмездного оказания услуг по сопровождению информационных систем.
7.3. Обеспечить проведение организационно-штатных мероприятий в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, законодательством о государственной гражданской службе.
8. Первому заместителю Губернатора автономного округа А.В.Шипилову совместно с заместителем Губернатора автономного округа А.Г.Забозлаевым, Департаментом в срок до 30 марта 2018 года обеспечить рассмотрение на заседании комиссии предложений исполнительных органов власти по оптимизации их структуры и штатной численности.
9. Департаменту:
9.1. В срок до 1 июня 2018 года создать систему контроля за эффективностью функционирования информационных систем в автономном округе.
9.2. Совместно с Департаментом финансов автономного округа, Департаментом государственного заказа автономного округа:
9.2.1. Обеспечить внедрение информационной системы бухгалтерского учета "Облачная бухгалтерия", включающей управление материальными запасами, закупки, управленческий учет:
в срок до 1 июля 2018 года - в исполнительных органах государственной власти автономного округа;
9.2.2. В срок до 30 марта 2019 года обеспечить интеграцию информационной системы бухгалтерского учета "Облачная бухгалтерия" с информационной системой управления общественными финансами "Электронный бюджет" и региональной информационной системой в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных нужд автономного округа.
9.3. Совместно с Департаментом внутренней политики автономного округа, исполнительными органами государственной власти автономного округа в срок до 1 июня 2018 года внести в Правительство автономного округа проект плана информатизации ключевых функций исполнительных органов государственной власти автономного округа, подлежащих автоматизации в приоритетном порядке (далее - планы автоматизации функций), с учетом его общественной оценки.
10. Департаменту государственной гражданской службы и кадровой политики автономного округа в срок до 1 июня 2018 года внести в Правительство автономного округа предложения по изменению государственной программы автономного округа "Развитие государственной гражданской службы, муниципальной службы и резерва управленческих кадров в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре в 2018 - 2025 годах и на период до 2030 года", утвержденной постановлением Правительства автономного округа от 17 октября 2014 года N 374-п , в части дополнения ее мероприятиями по обучению сотрудников, внедряющих планы автоматизации функций в исполнительных органах государственной власти автономного округа.
Губернатор
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
Н.В.КОМАРОВА
Приложение 1. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ("ДОРОЖНАЯ КАРТА") ПО ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ХАНТЫ-МАНСИЙСКОМ АВТОНОМНОМ ОКРУГЕ - ЮГРЕ (ДАЛЕЕ - АВТОНОМНЫЙ ОКРУГ)
Приложение 1
к распоряжению Правительства
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
Наименование мероприятий | Ответственные исполнители | Срок реализации | Ожидаемые результаты |
|
I. Нормативно-правовое обеспечение мероприятий по централизации инфраструктуры информационных систем, используемых исполнительными органами государственной власти и подведомственными им государственными учреждениями автономного округа |
||||
Анализ правовых актов автономного округа, муниципальных правовых актов, в том числе в части: | Департамент информационных технологий автономного округа (далее - Депинформтехнологий Югры), исполнительные органы государственной власти автономного округа (далее - органы власти), ОМС (по согласованию) | аналитическая справка о состоянии нормативно-правовой сферы в области информационно-коммуникационных технологий (далее - ИКТ) автономного округа |
||
Формирование перечня правовых актов автономного округа, в которые необходимо внести изменения в целях централизации инфраструктуры информационных систем, используемых органами власти, учреждениями и ОМС | перечень правовых актов автономного округа и муниципальных правовых актов |
|||
Разработка проектов правовых актов, в том числе о внесении изменений в действующие , в соответствии со сформированными перечнями | ОМС (по согласованию) | правовые акты автономного округа |
||
Разработка правовых актов автономного округа, предусматривающих мероприятия по изменению структуры органов власти, учреждений и оптимизации их штатной численности | Депинформтехнологий Югры, органы власти | правовые акты автономного округа |
||
Разработка правовых актов автономного округа, предусматривающих единый подход к формированию и размеру заработной платы работников учреждений, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Депинформтехнологий Югры, органы власти | правовые акты автономного округа |
||
II. Организационные мероприятия |
||||
Анализ предложений органов власти, ОМС по централизации инфраструктуры информационных систем | Депинформтехнологий Югры, органы власти, ОМС | аналитическая справка, содержащая оценку предложений по централизации инфраструктуры информационных систем |
||
Анализ практики централизации инфраструктуры информационных систем органов власти и подведомственных им государственных учреждений субъектов Российской Федерации, изучение международного опыта | Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка, содержащая модели централизации инфраструктуры информационных систем в автономном округе |
||
Анализ информации о количестве штатных единиц в органах власти и подведомственных им учреждениях, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Депинформтехнологий Югры, органы власти, ОМС | аналитическая справка |
||
Анализ информации о количестве штатных единиц в ОМС и подведомственных им учреждениях, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Депинформтехнологий Югры, ОМС | информационная справка |
||
Анализ информации о средней заработной плате работников учреждений, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Департамент труда и занятости населения автономного округа, Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка |
||
III. Инфраструктура информационно-коммуникационных технологий |
||||
Анализ информации о количестве серверного, коммутационного оборудования, оборудования систем хранения данных, а также количества и оснащенности серверных помещений, используемых органами власти | Депинформтехнологий Югры, бюджетное учреждение автономного округа "Окружной центр информационно-телекоммуникационных технологий" (далее - БУ ИКТ) (по согласованию) | аналитическая справка |
||
Передача на обслуживание БУ ИКТ: | Депинформтехнологий Югры, органы власти, БУ ИКТ (по согласованию) | единая инфраструктура информационных систем органов власти автономного округа, обслуживание которой осуществляет БУ ИКТ, включая оптимизацию используемых серверных помещений |
||
Анализ существующей доменной архитектуры корпоративной сети органов власти | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Перевод в единый домен корпоративной сети органов власти автоматизированных рабочих мест, используемых органами власти | Депинформтехнологий Югры, | единая доменная архитектура информационных систем органов власти автономного округа |
||
Анализ информации о количестве автоматизированных рабочих мест в органах власти и учреждениях, о количестве периферийных устройств, подключенных к ним, а также о количестве расходных материалов, потребляемых периферийными устройствами | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Передача на обслуживание в БУ ИКТ автоматизированных рабочих мест органов власти и учреждений | Депинформтехнологий Югры, | централизованное обслуживание автоматизированных рабочих мест органов власти и учреждений |
||
IV. Информационные системы |
||||
Анализ информации об информационных системах, используемых органами власти и учреждениями | Депинформтехнологий Югры, БУ ИКТ (по согласованию), | аналитическая справка, включающая перечень государственных информационных систем (ресурсов), в отношении которых Депинформтехнологий Югры координирует выполнение работ по их развитию и сопровождению |
||
Передача информационных систем в БУ ИКТ, АУ ЮНИИ ИТ |
| централизованное сопровождение информационных систем |
||
V. Информационная безопасность |
||||
Проведение внутреннего аудита информационной безопасности информационных систем автономного округа | АУ ЮНИИ ИТ (по согласованию) | аналитическая справка |
||
Формирование предложений по централизации информационной безопасности | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Организация выполнения работ по информационной безопасности информационных систем | Депинформтехнологий Югры, | централизация работ по обеспечению информационной безопасности информационных систем |
||
Обучение ответственных за информационную безопасность в органах власти | Департамент государственной гражданской службы и кадровой политики автономного округа, | ответственные за информационную безопасность в органах власти обучены в соответствии с требованиями законодательства |
||
VI. Связь и телекоммуникации |
||||
Анализ информации о каналах связи, используемых органами власти, учреждениями | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка, содержащая предложения по оптимизации используемых каналов связи |
||
Организация единой корпоративной сети органов власти | Депинформтехнологий Югры, органы власти, БУ ИКТ (по согласованию), | единая корпоративная сеть органов власти, отсутствие иных каналов связи |
||
Анализ информации об услугах телефонной связи (стационарной и сотовой), предоставляемых органам власти и учреждениям | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Организация централизованного оказания услуг телефонной связи (стационарной и сотовой) органам власти и учреждениям | Депинформтехнологий Югры | централизованное оказание услуг телефонной связи (стационарной и сотовой) органам власти и учреждениям |
||
VII. Финансовое обеспечение мероприятий по информатизации |
||||
Анализ информации об объеме бюджетных ассигнований, предусмотренных в государственных программах автономного округа, на мероприятия, реализуемые с использованием информационно-коммуникационных технологий, а также анализ планов информатизации органов власти в части определения объемов финансирования информационно-коммуникационной инфраструктуры | Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка |
||
Анализ планов информатизации ОМС в части финансирования информационно-коммуникационной инфраструктуры | Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка, содержащая предложения и мероприятия, а также объемы финансирования информационно-коммуникационной инфраструктуры ОМС |
||
Передача финансирования из государственных программ автономного округа в государственную программу автономного округа "Информационное общество Ханты-Мансийского автономного округа - Югры на 2018 - 2025 годы и период до 2030 года", утвержденную постановлением Правительства автономного округа от 9 октября 2013 года N 424-п , на обслуживание и развитие серверного и сетевого оборудования, на создание, сопровождение и развитие информационных систем, на обеспечение информационной безопасности информационных систем, на услуги телефонной связи (стационарной и сотовой) | Департамент финансов автономного округа, Депинформтехнологий Югры, органы власти | Правовые акты автономного округа |
||
Приложение 2. ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ПРЕДСТАВИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ И ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ В КОМИССИЮ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ...
Приложение 2
к распоряжению Правительства
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
от 29 декабря 2017 года N 781-рп
ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ПРЕДСТАВИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ И ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ В КОМИССИЮ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ
Наименование исполнительного органа государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | Количество штатных единиц органа власти (не менее) |
|
Аппарат Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент по управлению государственным имуществом Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент жилищно-коммунального комплекса и энергетики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент строительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент социального развития Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент труда и занятости населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент образования и молодежной политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент государственного заказа Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент здравоохранения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент финансов Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент культуры Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент недропользования и природных ресурсов Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент промышленности Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент внутренней политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба по делам архивов Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба жилищного и строительного надзора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Ветеринарная служба Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба по контролю и надзору в сфере образования Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба по контролю и надзору в сфере охраны окружающей среды, объектов животного мира и лесных отношений Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Региональная служба по тарифам Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба государственного надзора за техническим состоянием самоходных машин и других видов техники Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Приложение 3. ПЕРЕЧЕНЬ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ
Приложение 3
к распоряжению Правительства
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
от 29 декабря 2017 года N 781-рп
Наименование государственного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (далее - учреждения) | Количество штатных единиц в учреждении, подлежащих оптимизации (не менее) |
|
Автономное учреждение дополнительного профессионального образования Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Институт развития образования" | ||
Автономное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных функций" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Медицинский информационно-аналитический центр" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Дирекция по эксплуатации служебных зданий" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Центр подготовки сборных команд Югры" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Региональный центр инвестиций" | ||
Под влиянием экономического кризиса работу по оптимизации и сокращению расходов ведут практически все гиганты металлургической отрасли. Не является исключением и Новолипецкий металлургический комбинат. Мы задали несколько вопросов Вадиму Урьясу, вице-президенту по информационным технологиям НЛМК.
Какие наиболее интересные проекты в области ИТ реализованы в прошлом году на НЛМК?
В прошлом году на повестке была организация ИТ-службы. Входящая в группу НЛМК компания «НЛМК-ИТ» начала работу еще в 2012 году, а к 2014-му в ее состав вошли ИТ-службы всех российских предприятий НЛМК: от Новолипецкого металлургического комбината до «Алтай-Кокса». Мы проделали большую работу по повышению внутренней эффективности, оптимизации бизнес-процессов и управления новой компанией, а также по централизации инфраструктуры. Ведь бизнес выигрывает от слаженной и эффективной работы ИТ. Прошлый год также войдет в нашу историю как год внедрения облачных технологий. Мы виртуализировали всю инфраструктуру, за счет чего она стала более надежной и экономной. Частное облако, которое мы используем, позволяет экономить около 25% физических серверов. Еще одной решенной задачей следует назвать миграцию ERP-системы на платформу SAP HANA. Работа на новой базе данных расширит круг возможностей, которые теперь мы способны предоставить группе НЛМК. Завершив реорганизацию на российских предприятиях, мы начали ее на европейских
Как отразился экономический кризис на ИТ-проектах НЛМК?
Наша компания чувствует себя достаточно хорошо и уверенно. Мы планов пока не меняли и проекты не останавливали. Продолжаем развиваться в соответствии с разработанной ранее стратегией, но параллельно разрабатываем новую на ближайшие три года.
То есть вы не сокращаете ИТ-бюджет?
Одна из ее главных целей стратегии Группы НЛМК - лидерство по эффективности производства. ИТ - важный инструмент в достижении этой цели, их развитие не должно останавливаться. Приведу пример. Для того, чтобы контролировать стабильность работы агрегатов и выявлять отклонения, мы используем контрольные карты – графики, которые описывают определенные технологические параметры обработки изделия на каждом агрегате. Система собирает данные с контрольных карт, и, если происходит отклонение, показывает, что именно произошло - выстраивает таким образом цепочку обратной связи технологического и ремонтного персонала. Это позволяет ускорить диагностику, сократить время на ремонты и, соответственно, сэкономить ресурсы и повысить производительность агрегатов.
Что представлял собой процесс централизации ИТ-активов?
Централизация осуществлялась в два этапа. На первом этапе, который разворачивался в 2013 году, мы объединяли ИТ-службы всех российских предприятий Группы НЛМК: Стойленского ГОКа в Белгородской области, Новолипецкого меткомбината, ВИЗ-Стали в Екатеринбурге, НСММЗ в Свердловской области и других. Но собрать всех в одну структуру мало, нужно еще дать инструменты управления, а их тоже надо централизовать. На втором этапе мы занимались концентрацией всей инфраструктуры в конечном числе мест, чтобы не требовалось держать штат администраторов на каждом из заводов. Администраторам нужно было дать «глаза», то есть обеспечить их системами мониторинга.
Ведь что такое централизация ИТ-инфраструктуры? Это значит, например, что из 20 почтовых систем надо оставить одну. Пользователям это удобно, поскольку они могут приехать на другое предприятие или в другой город и им не понадобится получать логин и пароль. Айтишникам тоже удобно, ведь упрощается процесс управления и мониторинга. Наконец, повышается и сама надежность систем - не будем забывать, что самым слабым звеном всегда является человеческий фактор. Айтишник говорит, что идеальна система, в которой нет ни одного пользователя, а пользователь считает идеальной ту систему, где нет ни одного айтишника.
Какие изменения в инфраструктуре сделаны в ходе централизации? От каких систем или решений пришлось отказаться?
Мы ни от чего не отказывались. Централизация касается сервисов, а не систем. Системы как работали, так и остались. Есть две централизованные системы: SAP - для крупных и «1С» для мелких. Среди систем следующего уровня - MES. Я их не могу централизовать, поскольку они привязаны к конкретным агрегатам. Но я могу в некоторой степени унифицировать платформу, хотя в этом не всегда есть смысл - вот почему MES-системы являются локальными для каждого предприятия. Однако есть возможность централизованно управлять серверами. Совсем другое дело - сервисы, их централизовать можно и нужно. Это коммуникатор, электронная почта, корпоративный портал, онлайновый пакет для работы с документами и т. д. Исторически так сложилось, что каждое предприятие развертывало свои собственные сервисы, а мы их собрали и централизовали. На информационные системы тратится одна треть инфраструктуры, а на сервисы примерно две трети, поскольку они более ресурсоемкие. Взять ту же почту: объем ее хранилищ измеряется сотнями терабайт.
Связано ли это с тем, что люди хранят много ненужной информации в почтовом аккаунте?
Все люди разные. У одних стол совершенно чистый, у других он завален бумагами. При этом нельзя сказать, что тот, у кого стол завален, работает хуже или неправильно. Просто ему так удобнее. Аналогичная ситуация с почтой. Наша задача сделать так, чтобы она работала у всех пользователей при любых условиях. Если у человека на столе много бумаг - купите ему большой стол. Если у него скопилось много писем - расширьте ему почтовый ящик, а не говорите, что можно хранить не более определенного числа гигабайт.
Вопрос на тему ликвидации беспорядка с бумагами на рабочем столе: рассматривали ли вы внедрение облачных средств для совместной работы с документами?
Мы подготовились к внедрению Microsoft Office 365. Эта система помогает решить проблему индивидуального «беспорядка». Однако запускать ее пока не стали из соображений внутреннего характера.
Насколько сейчас для вас актуальна тема импортозамещения в ИТ?
Вопрос замещения импортной продукции российскими аналогами для нас остро не стоит, но в то же время из-за девальвации рубля подорожали многие программные продукты и оборудование, импортная доля в которых - около 90%. Потому мы исходим из таких позиций: если на рынке есть полноценная альтернатива российского производства, то мы ее рассматриваем. Параллельно общаемся с рядом зарубежных производителей о цене.
Со всеми ли вендорами удается договориться о фиксации цен?
Далеко не со всеми. По моим наблюдениям, более разумная политика у европейских поставщиков, нежели у их американских коллег.
Как сегодня выстроены отношения у ИТ и бизнеса в вашей компании?
Как вице-президент по информационным технологиям я курирую проектную и оперативную работу НЛМК-ИТ. Взаимоотношения с бизнесом выстраиваются на уровне проектной деятельности. Сначала обсуждаются совместные планы и потребности, в дальнейшем они трансформируются в проекты, у которых обязательно должно быть два руководителя - от ИТ и бизнеса. У нас реализуются проекты по финансам, по сбыту, по снабжению, по производству, по ремонту - словом, практически все темы присутствуют.
Используются ли в производственных процессах на НЛМК мобильные решения?
Да. К примеру, у нас уже давно используются так называемые мобильные ремонты. Пока они происходят в цехах холодного проката. Дежурные бригады центра технического обслуживания и ремонтов оснащены мобильными устройствами для сбора данных. Специалисты техобслуживания, обходя агрегаты, фиксируют наличие либо отсутствие отклонений, а ремонтные бригады оперативно видят, где требуется их вмешательство. Этот проект позволил снизить аварийные простои оборудования на 20%. В нынешнем году мы планируем реализовать мобильный интранет на производстве, вовлекать рабочих в процессы информационного обмена. Люди готовы к использованию мобильных устройств на производстве. Нынешнее поколение выросло в компьютерную эру.
Рабочий в цеху с планшетом уже стал реальностью на ваших предприятиях?
Да, конечно. Из 18 000 пользователей информационных систем 12 000 - это рабочие. Знание компьютера - обязательный элемент, который входит во все программы подготовки рабочих кадров. Мастеру цеха без компьютера вообще никуда.
Сами айтишники тоже вовлечены в производственные процессы?
У нас есть образовательная программа «Металлургия для неметаллургов», которую должны освоить все работники ИТ-службы. Есть часть айтишников, связанных с автоматизацией непосредственно металлургических процессов, но они скорее производственники и технологи, чем айтишники. Но и те, кто работает в офисе, должны знать специфику производства.
И последний вопрос: на какой срок рассчитана ИТ-стратегия в вашей компании?
На три года. Ориентироваться на больший срок сложно, поскольку технологии развиваются очень быстро.
Департамент общественных и внешних связей Ханты-Мансийского автономного округа – Югры сообщает:
На прошедшем сегодня заседании регионального правительства утвержден план мероприятий по централизации инфраструктуры информационных систем автономного округа. В его обсуждении приняли участие муниципальные образования.
«Дорожная карта проекта синхронизирована с задачами, которые поставлены в Концепции «Бережливый регион», государственной программе «Информационное общество». Эти меры, безусловно, будут способствовать цифровизации экономики», - отметила губернатор Югры Наталья Комарова.
Напомним, работа по централизации инфраструктуры информационных систем ведется по поручению главы региона. Для этого департаментом информационных технологий Югры проанализирована практика субъектов РФ по централизации сферы ИКТ. В результате анализа выявлено, что инструменты, используемые органами госвласти, а также подведомственными учреждениями, в том числе принятие управленческих решений ИКТ, планирование закупок в ряде субъектов, сосредоточены в одном органе власти который осуществляет функции по реализации единой государственной политики и нормативному правовому регулированию в сфере ИКТ.
«Это дает управленческий и экономический эффект. Централизация полномочий закупок в сфер ИКТ позволит реализовать единые подходы и требования к их осуществлению, в том числе по мероприятиям по защите информации, повысить эффективность принятия управленческих решений, что будет способствовать цифровизации экономики автономного округа, а также позволит оптимизировать расходы бюджета округа на закупки серверного, коммутационного оборудования и создание информационных систем», - рассказал директор департамента информационных технологий Югры Павел Ципорин.
Он отметил, что в едином реестре информационных систем Югры зарегистрировано более 900 информационных систем, ряд из которых имеют дублирующий функционал. По его мнению, централизация инфраструктуры позволит обеспечить соблюдение единых принципов при создании функционирования государственных информационных систем Югры, отвечать требованиям законодательства, оптимизировать структуру органов власти и подведомственных им учреждений, повысить эффективность труда служащих и работников государственных учреждений, занятых в обслуживании ИКТ. «При этом стоит отметить, что действующие контракты в сфере ИКТ будут также сопровождаться на ранее заключенных условиях, что не ухудшит условия их исполнения для контрагентов. Реализация мероприятий плана позволит осуществить поэтапный переход региона к цифровой экономике», - сказал он.
В ходе заседания правительства своим опытом по внедрению централизованной модели управления в сфере информационно-коммуникационных технологий, мнением о работе Югры в этом направлении поделились федеральные эксперты.
«После централизации уровень принятия управленческих решений сократился в разы. На текущий момент Тульская область на вопросы информатизации органов власти тратит порядка 500 млн рублей в год. Если полностью отдать на аутсорсинг, то затраты составили бы порядка 2 миллиардов рублей. Когда единым заказчиком является министерство или подведомственное учреждение министерства, это снижение цены от 18 до 30%. Мне понравилось, что в проекте распоряжения затронут вопрос информационной безопасности. Это важно и актуально с учетом количества атак и угроз. Также мы занимаемся муниципальными образованиями. Они создали единый конструктор сайтов органов местного самоуправления. И, по сути, мы одномоментно решаем все вопросы», - рассказал министр по информатизации, связи и вопросам открытого управления Тульской области Ярослав Раков.
«Ваш план – это главный и первый шаг. По каждому направлению будет дополнен портфелем проектов. Важнейший раздел – нормативно-правовое регулирование. В Москве с 2011 года существует региональный закон, где прописаны полномочия органа в сфере информатизации по централизации управления информационными системами, модернизации инфраструктуры. Эффект накопительный, это десятки миллиардов рублей», - сказал заместитель руководителя департамента информационных технологий города Москвы Эдуард Лысенко.
Губернатор Югры Наталья Комарова акцентировала внимание членов правительства на необходимости создания портфеля проектов по централизации инфраструктуры информационных систем с утверждением его членами Проектного комитета Югры.
Куратором реализации плана определен первый заместитель губернатора округа Геннадий Бухтин, ответственным исполнительным органом - департамент информационных технологий.
В завершение глава региона дала ряд поручений: «Поручаю в срок до 1 июня 2018 года создать систему контроля за эффективностью функционирования информационных систем в автономном округе. Совместно с департаментом внутренней политики до 1 июня 2018 года внести в правительство автономного округа проект плана информатизации ключевых функций исполнительных органов государственной власти, подлежащих автоматизации с учетом общественного мнения», - сказала Наталья Комарова.
Барковская Т.А.
Группа MBA CIO-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ
Введение.
Финансовые показатели деятельности крупного банка во многом зависят от эффективности и качества работы информационных систем и служб информатизации. Для любой крупной финансовой организации одной из главной задач является быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации.
В связи с этим задачи правильного построения работы IT-департамента и управления информационными технологиями приобретают особенное значение.
Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, развитие информационных систем и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей работы.
Качественные и стабильные IT-услуги позволяют существенно снизить операционные риски, увеличить прибыльность банка, повысить его рыночную стоимость и капитализацию банка.
Задачи многофилиального розничного банка.
Спектр задач, решаемых многофилиальным банком, основным стратегическим направлением которого выбрано развитие розничного бизнеса, достаточно широк. В первую очередь это:
- масштабирование единых технологий по всей территориальной структуре банка,
- снижение издержек на одну операцию, обеспечении безопасности и управляемости выполняемых операций.
- возможность оперативного вывода на рынок новых продуктов, создание и развитие наиболее эффективного продуктового ряда
- максимальное сокращение время и снизить размер инвестиций, связанных с открытием точек присутствия банка,
- снижение стоимости сопровождения своей территориально-распределенной структуры
- поддержка максимально широкого спектра каналов продаж услуг и обслуживания клиентов, включающего как традиционные «личные» продажи, так и инновационные каналы продвижения и продажи банковских продуктов.
Централизованное управление ресурсами
Идеология централизации ресурсов является общей тенденцией при организации информационной и технологической поддержки банковского бизнеса.
Централизованный подход к управлению позволяет снижать риски, связанные с мошенническими операциями, повышать оперативность управления финансовыми потоками, точно и оперативно оценивать достигаемый финансовый результат, предоставлять клиентам инвариантный относительно их места нахождения банковский сервис на современном уровне, снижать расходы на техническую поддержку, в том числе и на содержание технического персонала.
Концепция ITSM
Основная идея ITSM (Information Technology Service Management) заключается в необходимости перехода от традиционной модели, когда главной целью IT-службы является поддержка собственно IT-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.
Данная схема основана на 2-х предпосылках:
- результаты работы ИТ-подразделения предоставляются в виде набора услуг
- основной формой организации работы IT-службы является комплекс процессов
Под услугой понимается основная форма предоставления ценности заказчикам. Услуги соответствуют требованиям, предъявляемым заказчиком. Продукты, создаваемые в результате проектной деятельности или приобретаемые на рынке, пополняют пул ресурсов ИТ-службы и используются в дальнейшем для оказания услуг.
Рассмотрена история развития ITSM как концепции и основные методики, созданные для реализации этой концепции:
- CobiT (Контрольные Объекты для Информационных и Смежных технологий)
- USMBOK,
- MOF, подход Microsoft
- ITUP, подход IBM
- FITS, упрощенная версия ITIL для преподавания в ВУЗ-ах
- eTom, являющаяся типовой моделью для телекоммуникационных компаний
Методики управления деятельности IT.
В теоретической части работы в качестве основных методик были рассмотрены методики портфельного управления и методики ITIL, как библиотеки лучших практик для внедрения подхода ITSM.
Объект исследования.
В качестве объекта исследования выбран крупный банк, имеющий территориально-распределенную структуру, представленный в 48 российских регионах, приоритетным направлением развития которого выбран розничный бизнес и работа с малым и средним бизнесом.
Кроме активного развития розничного бизнеса одной из основных задач, поставленных руководством, является сокращение операционных расходов. В связи с этим поставлена задача укрупнения филиалов – большая часть филиалов изменяют свой статус и становятся операционными офисами, что позволяет сосредоточить часть бизнес и учетных процессов в оставшихся филиалах.
При этом планы бизнеса по развитию розницы предполагают не сокращение, а, наоборот, увеличение общее количество точек обслуживания – дополнительных офисов или мобильных точек продаж.
Из-за расположения точек обслуживания банка в разных часовых поясах информационные системы должны быть доступны практически круглосуточно.
Задачи централизации IT-службы
На основании исследования были сформулированы основные задачи, стоящие перед IT-департаментом:
- Достижение такой организации обслуживания бизнес-пользователей, при которой деятельность ИТ станет измеряемой и контролируемой. Для этого в первую очередь было решено формализовать процесс управления инцидентами и внедрить управление изменениями. На будущих этапах планируется рассмотреть возможность внедрения управления конфигурациями, этот аспект в работе не рассматривается.
- Централизация и виртуализация серверного оборудования и минимизация расходов на штат региональных IT-специалистов. Преимущество решения в том, что упрощается выделение персонала поддержки и его работа по развертыванию и управлению системами, снижается степень дублирования опытных кадров. Централизация также облегчает использование стандартизованных конфигураций и процессов управления, создание рентабельных систем резервного копирования для восстановления данных после сбоя и поддержания связности бизнеса. Может быть улучшена и сетевая безопасность, поскольку серверы оказываются под защитой единого, централизованно управляемого межсетевого экрана
- Проект централизации информационных систем, который предполагает отказ от отдельных баз данных, обслуживающих кредиты частных лиц, в филиалах, что позволит увеличить производительность систем и сократит операционные расходы.
- Проект реорганизации бизнес-процессов для поддержки укрупнения филиалов. При этом следует отметить, что изменения бизнес-процессов требуются не только в части IT, но данная задача выходит за рамки ответственности IT-специалистов. IT в этом проекте главным образом выполняет обслуживающую функцию и имеет своей целью выстроить взаимодействие с бизнесом в рамках проекта таким образом, чтобы минимизировать со свой стороны время закрытия ФКБ и открытие нового зависимого дополнительного офиса.
Управление инцидентами и управление изменениями.
Рассматриваются 2 процесса из подхода ITIL – управление инцидентами и управление изменениями. Целью проработки процесса управлениями изменениями было в первую очередь внедрения релизного подхода по установке новых задач и распространение этого подхода на обновление всех информационных систем банка. Инциденты на момент начала проекта фиксировались в специальной системе, однако это касалось только возникновения проблем с оборудованием, причем не во всех случаях, и проблем в некоторых информационных системах. Потребовалась формализация существующего процесса и распространение его на все информационные системы банка.
Были предприняты практические шаги - формализованы и пересмотрены процессы и регламенты работы сотрудников, сформированы новые и уточнены старые роли сотрудников, выделено новое структурное подразделение IT-департамента, отвечающее за управление релизами. Была доработана существующая автоматизированная система Service Desk, разработаны, формализованы и настроены новые маршруты прохождения заявок. В целом первый этап прошел успешно.
Следует отметить, что в процессе реализации проекта, кроме организационных и технических проблем, необходимо преодолеть и психологический барьер. Причем это касается отношений внутри IT-подразделений, отношений между подразделениями внутри IT-департамента и в первую очередь между IT-департаментом и сотрудниками бизнес-подразделений, поскольку в банке было принято работать «по звонку».
В результате проекта централизации оборудования предполагается сокращение сотрудников IT в централизованных филиалах и второй фазой проекта становится организация дополнительного подразделения 1 линии поддержки в филиале в Новосибирске, для сопровождения бизнес-пользователей в других часовых поясах.
Произведен расчет необходимого количества сотрудников на основании статистики возникающих инцидентов.
Проект централизации и виртуализации серверов.
Имеющееся оборудования в филиалах физически и морально устарело, не поддерживает удаленное управление и является не унифицированным – представляет собой разные модели серверов и системных блоков, что усложняет мониторинг и исправление неисправностей.
Были проработаны 4 варианта решения:
- Перемещение оборудования из филиалов и размещение их в едином дата-центре. Для размещения существующего оборудования текущих площадей недостаточно.
- Перемещение оборудования из филиалов и размещение их на удаленной площадке. Состав работ данного варианта включает перемещение серверов из филиалов в удаленный ЦОД и закупку и внедрение оборудования терминального доступа для пользователей филиалов.
- Аренда виртуальных серверов и серверов терминального доступа региональных пользователей у провайдера внешнего ЦОДа. Данный вариант предполагает полный отказ от существующего серверного оборудования в филиалах и переход на арендованные вычислительные мощности.
- Перевод серверного парка в регионах на виртуальные сервера на базе собственных вычислительных мощностей и размещение оборудования во внешнем ЦОДе. Данный вариант предполагает закупку необходимого оборудования для виртуализации региональных серверов, виртуализацию региональных серверов на закупленное оборудование с последующим переносом решения в удаленный ЦОД.
Для каждого варианта сделан расчет затрат и сравнение параметров.
| Параметр оценки |
Вариант 1 |
Вариант 2 |
Вариант 3 |
Вариант 4 |
|
Капитальные затраты |
29 502 240.00р. |
16 743 440.00р. |
35 394 000.00р. |
|
|
Операционные ежегодные затраты |
27 000 000.00р. |
58 404 000.00р. |
||
|
Консолидация оборудования на единой площадке |
||||
|
Отказоустойчивость |
||||
|
Масштабируемость |
||||
|
Централизованность управления |
||||
|
Унификация оборудования |
||||
|
Новизна оборудования |
В результате оптимальным признан 4-й вариант, т.к.он снижает до минимума в дальнейшем операционные затраты на поддержку решения.
В качестве платформы для виртуализации была выбрана платформа VMware.
Спецификой многофилиального банка, представленного во всех российских регионах, является работа точек обслуживания в различных часовых поясах, что требует практически круглосуточной доступности информационных систем. Решением этой задачи может стать построение второго ЦОД-а за Уралом.
Кроме того необходима дополнительная детальная проработка рисков, связанных с каналами связи.
Также отмечается, что одной из важнейших задач любой финансовой компании является обеспечение высокого уровня информационной безопасности, поскольку инфраструктура банка должен отвечать стандартам, предъявляемых международными платежными системами и законодательству в части безопасности персональных данных.
В связи с изменением структуры филиальской сети план виртуализации и внедрения оборудования терминального доступа должен быть составлен с учетом плана укрупнения филиалов, предоставленным бизнесом.
Выводы
Целей централизации в банке возможно достичь только проводя комплекс мероприятий, включающих в себя централизацию оборудования, централизацию информационных систем централизацию организационной структуры и реорганизации бизнес-процессов. Причем задачи выходят далеко за рамки IT-департамента и требуют всестороннего включения бизнеса.
Тенденция построения централизованных систем отражает стратегическое направление развития информационных технологий в банковском бизнесе и будет превалировать в обозримом будущем.
Виртуализация позволяет создать управляемое масштабируемое централизованное инфраструктурное решение.
При построении ЦОД особое внимание следует уделять вопросам информационной безопасности.
После разработки и формализации процессов управления инцидентами и управления изменения уменьшилось время простоя бизнес-подразделений, связанной с неисправностями информационно-технологической структуры банка, улучшилось обслуживание пользователей, установилась практика регулярной отчетности перед руководителями банка.
Однако следует отметить, что недостаточное вовлечение бизнес-заказчика в проекты внедрения ITSM с точки зрения описания согласования IT-услуг является причиной того, что говорить о том, что IT-подразделение стало сервисной организацией, еще пока рано.